Adaptiviteit is geen individueel probleem.
- 2 dagen geleden
- 5 minuten om te lezen
Waarom organisaties vastlopen, en hoe je adaptief gedrag logisch maakt
Waarom adaptiviteit onder druk staat
Veel leiders kijken nog op dezelfde manier naar adaptiviteit. Ze zien het als iets van mensen: flexibel zijn, veerkracht tonen, blijven leren en snel schakelen.
Dat beeld is begrijpelijk, en tegelijk misleidend.
Organisaties investeren in communicatie, opleidingen en welzijn. En toch blijft het adaptief vermogen onder druk staan. Dat heeft zelden te maken met onwil. Maar met het feit dat mensen steeds vaker tegen hun limiet aanzitten. Verandering brengt niet alleen beweging, maar ook onzekerheid, mentale belasting en verandermoeheid, ook bij wie gemotiveerd en bekwaam is.
De klassieke vraag luidt: hoe krijgen we mensen mee?
Maar misschien is dat niet de juiste vraag, en wel:
Hoe maken we veranderen opnieuw werkbaar voor mensen?
Het werkelijke probleem onder de oppervlakte
Verandering is geen tijdelijk fenomeen meer. Het is een structurele realiteit. Tegelijk blijven organisaties werken vanuit een logica van stabiliteit: duidelijke rollen, voorspelbaarheid en optimalisatie van het bestaande.
Net daar ontstaat de spanning, want in ons recente marktonderzoek met Dr. Jana Deprez zien we drie patronen:
Adaptiviteit wordt vooral reactief ingevuld
Adaptiviteit wordt sterk geïndividualiseerd
De juiste context voor adaptief gedrag blijft onderbelicht
Met andere woorden:
we vragen flexibiliteit… maar organiseren rigiditeitwe verwachten proactiviteit… maar belonen naleving.
Adaptief gedrag wordt dan geen evidentie, maar een persoonlijk risico. Iets dat ontstaat ondanks het systeem, niet dankzij. Adaptiviteit blijft daardoor fragiel en wordt zelden een duurzame organisatiecapaciteit.
Drie fundamentele mismatches
Dit zijn geen toevallige paradoxen, wel terugkerende spanningen. In ons onderzoek vallen die samen in drie fundamentele mismatches binnen organisaties.
a. Wat organisaties vragen vs. wat ze organiseren
We verwachten flexibiliteit en proactiviteit, en toch werken we in systemen die gebaseerd zijn op controle en stabiliteit.
b. Wat organisaties doen vs. wat medewerkers ervaren
We investeren in ondersteuning, maar medewerkers ervaren vaak vooral druk, beperkte ruimte en een gebrek aan logische prioriteiten. Wat dan als ondersteuning bedoeld is, wordt niet altijd zo ervaren. En wat door leidinggevenden en HR als “weerstand” wordt benoemd, is vaak een logische reactie op de context.
c. Wat organisaties ambiëren vs. wat ze écht doen
Leiders geven meestal aan dat adaptief vermogen strategisch belangrijk is. Toch zit het niet geïntegreerd in visie en beleid, noch in samenhangende initiatieven. Het blijft daardoor impliciet en versnipperd.
Wat dit blootlegt
Adaptiviteit faalt zelden omdat mensen niet willen of kunnen. Ze faalt wanneer de context het gedrag niet ondersteunt. Anders gezegd: adaptiviteit is geen eigenschap van mensen, maar van het systeem waarin ze werken.
Wat adaptiviteit écht is
In organisaties circuleren vandaag veel begrippen die sterk op elkaar lijken. We spreken over flexibiliteit, veerkracht, wendbaarheid of proactiviteit.
Ze overlappen, maar zijn niet hetzelfde. Daarom hanteren wij een heldere definitie.
Adaptiviteit is het vermogen om gedrag, kennis en vaardigheden doelgericht aan te passen, in reactie op én in anticipatie van veranderingen in het werk.
Dat betekent:
Het gaat over gedrag
Het is ontwikkelbaar
En het omvat zowel reageren als anticiperen
In de praktijk wordt adaptiviteit vaak herleid tot aanpassen op wat is, reactief dus. Maar het zou ook horen te gaan over leren vóór het nodig is, signalen oppikken, vooruitdenken en innoveren.
Daarnaast ontstaat échte adaptiviteit in essentie in de spanning tussen:
Blijven functioneren onder druk, wanneer bestaande kaders wegvallen (veerkracht)
Vooruitkijken en voorbereid zijn op niet volledig zichtbaar is (vernieuwen)
Organisaties die veerkrachtig zijn, blijven overeind. Organisaties die vernieuwen, blijven relevant.
En dat maakt adaptiviteit een strategische keuze.
Waar adaptiviteit concreet wordt
Adaptiviteit is een complex begrip en wordt daarom vaak te eng benaderd. We werken zelf met vijf bouwstenen als manier om adaptief gedrag concreet te maken in de praktijk. Daarbinnen opnieuw een spectrum van reactief tot anticiperend gedrag in hoe we:
Ons verhouden tot verandering: sommigen ondergaan, wachten af. Anderen geven betekenis aan verandering nog vóór alles vastligt.
Omgaan met druk en onzekerheid: onder druk wordt gedrag scherper zichtbaar. Houden mensen vast aan de status quo? Of houden ze zelfbewust regie op energie, focus en grenzen? Dit gaat over veerkracht en zelfregulatie.
Leren en ontwikkelen: van leren omdat het moet tot initiatief nemen om te leren nog vóór de urgentie. Nieuwsgierig blijven en voortdurend leerkansen zien.
Vooruitzien: we kunnen reageren op wat vastloopt, of het vermogen om signalen op te pikken, scenario’s te verkennen en tijdig bij te sturen, nog vóór problemen zich volledig manifesteren.
Bijdragen aan vernieuwing: niet enkel bewegen, ook creëren. Maken wat niet meer werkt, optimaliseren wat al bestaat. Tot alternatieven verkennen, experimenteren en nieuwe ideeën ontwikkelen als voorbereiding op wat komt.
Adaptiviteit is niet één gedrag, één skill of één mindset. Wel een combinatie van gedragingen die samen bepalen hoe mensen omgaan met veranderingen op het werk.
En het goede nieuws: het is ontwikkelbaar.
Wat dit vraagt van organisaties
Adaptiviteit is ontwikkelbaar, maar nooit los van de context. De belangrijkste hefboom ligt niet bij mensen, wel bij hoe organisaties het werk inrichten. Ze ontstaat in het samenspel van drie niveaus:
Individu (bv. vaardigheden, motivatie en ervaren autonomie)
Team en leidinggevende (bv. psychologische veiligheid, norm, richting)
Organisatie (bv. structuren, prioriteiten, tijd & middelen)
Wanneer deze niveaus elkaar niet ondersteunen, loopt adaptiviteit vast.
Figuur: Adaptiviteit ontstaat in het samenspel tussen individu, team en organisatiecontext
De rol van leiders, HR en change
Dat maakt de opdracht voor organisaties fundamenteel anders. Leiders, HR en changeprofessionals zijn geen toeschouwers van gedrag. Ze zijn mee de ontwerpers van de context waarin dat gedrag ontstaat.
Ze bepalen mee: wat prioriteit krijgt, waar ruimte ontstaat, wat beloond wordt, wat zichtbaar en bespreekbaar is. Dat vraagt een verschuiving. Van mensen proberen veranderen naar systemen ontwerpen die gewenst gedrag logisch en haalbaar maken.
Niet méér doen, wel beter kiezen
De reflex in veel organisaties is dan om méér te doen. Meer initiatieven, meer trajecten, meer interventies. Maar dat is zelden de oplossing. Wel net scherper kiezen waar we ingrijpen.
We stellen een tactisch stappenplan voor, met vijf stappen.
Maak adaptiviteit zichtbaar: niet in abstracte termen, wel in concreet gedrag. Waar reageren we vooral? Waar blijven we hangen? En waar anticiperen we al?
Begrijp waar het stropt: denk aan de systeemlens: wat speelt op individueel-, team- of organisatieniveau? Gedrag is zelden het probleem, wat errond zit meestal wel.
Kies je focus en maak het klein. Kies één, max. twee bouwstenen. Maak samen concreet welk gedrag je meer wil zien.
Niet: “we willen adaptiever worden”.
Wel: “we willen sneller signalen delen” of “we willen vroeger beginnen leren”.
Ontwerp gerichte ingrepen: vertrek van je analyse en bouw gericht verder. Niet groot. Niet alles tegelijk. Wel een gericht trainingsschema met concrete acties die het gewenste gedrag makkelijker en logischer maken.
Voorzie herstel: adaptiviteit is niet hetzelfde als permanent aanpassen. Zonder herstel krijg je overbelasting, en uiteindelijk minder adaptiviteit.
Van inzicht naar inzicht in je eigen context
De kracht van deze aanpak zit in het concreet maken van gedrag en context.
Maar in de praktijk is dat niet altijd evident.
Onze wetenschappelijk onderbouwde Adaptivity Scan helpt organisaties daarbij, om:
Het huidige adaptiviteitsniveau scherp te krijgen
De belangrijkste knelpunten en hefbomen te identificeren
En gerichter keuzes te kunnen maken
Tot slot
Adaptiviteit versterken vraagt geen eindeloze inspanning. Het vraagt andere keuzes. Minder focussen op mensen veranderen. Meer op de context waarin gedrag ontstaat.
Of zoals we het graag samenvatten: de toekomst behoort toe aan organisaties die adaptief gedrag logisch maken.
Herken je jezelf in deze uitdagingen? Of ben je benieuwd hoe dit er concreet uitziet in jouw organisatie? We gaan daar graag over in gesprek.Geen standaardtraject, maar een eerlijk en scherp gesprek over waar het vandaag wringt, en waar je het meeste verschil kan maken.
Mail ons via hello@coliberate.be.
Bronnen
Ons eigen marktonderzoek
Pulakos, E. et al. (2000). Adaptive Job Performance.
Park, S. & Park, S. (2019; 2020; 2021). Employee Adaptive Performance.
Bednall, T. et al. (2021). Managerial Interventions for Adaptive Performance.
Uhl‑Bien, M. & Arena, M. (2018). Leadership for Organizational Adaptability.
Schulze, J.H. & Pinkow, F. (2020). Adaptive Space & Enabling Leadership.
Sarta, A. et al. (2020). Organizational Adaptation.